NOKIAN
MAHDOTON
MAHALASKU

Merita Vilen – Risto Rumpunen




Moimedia Oy







© Merita Vilen ja Risto Rumpunen 2014

Versio 2.0

ISBN 978-952-68052-2-1

Kustantaja: Moimedia Oy

Kuvitus: Tommi Mutikainen

Sisällys

ESIPUHE

I OSA – YLI SATAVUOTIAS, JOKA ETSI ITSEÄÄN

1. Johdanto

2. Astuin sisään maailmaa johtavaan yritykseen

3. Nokian yrityskulttuurin myrkyttymisen ensioireita

4. Lyhyt Nokian ja maailman historia vähän kaikesta 1865–1992

II OSA – NOUSUN HUUMA HUIMAA PÄÄTÄ

5. Uuden pääjohtajan aika

6. Todellinen unelmaryhmä

7. Dream Team

8. Riski, joka kannatti

9. Vuotta ennen Nokian logistiikkakriisiä

10. Skaalausongelmasta tuli logistiikkakriisi

11. Kännykkämineraalien kauppa kävi, sota jatkui

12. Kommari ja muita nerokkaita keksintöjä

13. Taistelu standardeista

14. Symbian syntyy

15. Huippujoukkueen huippusuorituksia

16. Maailman suurin 1998

III OSA – JULKINEN IMAGO VASTAAN TODELLISUUS

17. Toimitusjohtajan valta kasvaa ja hartiat kapenevat

18. WAP vaipui unten maille

19. Sädekehän loisteessa Keilaniemessä

20. PowerPoint-palatsi

21. Kalvoilla oli aina asiakas

22. Iipeissä inventoitiin ihmisiä

23. Johtajat kuin insinöörejä

24. Elämä kasvihuoneessa näytti erilaiselta

25. Komiteapäätöksentekoa

26. Optioista keskusteltiin kuin autojen vuosimalleista

IV OSA – ALAMÄKI ALKAA

27. Perhe muuttaa Teksasiin

28. Taco eli kummallisen näköinen kännykkä

29. Funkkiksesta matriisiin

30. Meidän puolella vai meitä vastaan?

31. Lakimiehet, jotka rikkoivat lakia

32. Katse kääntyy Amerikasta Aasiaan

33. NSN eli niin sanottu network

V OSA – ARMOTTOMIA AIKOJA

34. OPK eli Olli-Pekka Kallasvuon aika

35. Työsuhteen amerikkalainen loppu

36. Symbian rakoilee

37. Maailma avautuu uudelleen

38. Paluu Suomeen

39. Nokia Siemens Networks ja muita muuttuvia tekijöitä

40. Se on vain yksi puhelin

41. Ostosvimma

42. Osta Navteq – ja pysyt kartalla

43. Muodonmuutoksia

44. Hankalasti avautuva ovi

45. Symbian – strateginen päätös vai epätoivoinen ratkaisu?

46. YYA-sopimus yhteistyökumppanien kanssa

47. Urkintalaki eli Lex Nokia

48. Nokia taistelee tilastaan ekosysteemeissä

49. Maailmankaikkeus supistuu 2010

50. Siemensin vanha ja uusi yrityskulttuuri

VI OSA – MICROSOFTIN PERÄMIES NOKIAN KIPPARIKSI

51. Työhevonen nimeltä Elop

52. Palava porauslautta

53. Elop osbornisoi – helmikuu 2011

54. Mediarituaaleja

55. Intialaiset menivät nokiakauppaan

56. Nokian Lumian-osto USA:ssa helmikuussa 2013

57. Suuret kaupat Suomen suvessa

VII OSA – LOPUN ALKUA ELI KOHTI PÄIVÄÄ NUMERO YKSI

58. Lintu Nokialta

59. Pääjohtaja muistelee

60. Nokian toimitusjohtajien risut ja ruusut

61. Kaikki rähmällään

62. Piensijoittajat puhuivat suurella äänellä

63. Sopimusta odotellessa

64. Nokian seitsemän kuolemansyntiä

65. Kaikki keksimisen arvoinen on jo keksitty ja muita tarinoita

Kiitokset

Lähdekirjallisuus

Lähteitä

Esipuhe



Ideani tähän kirjaan syntyi kesällä 2012, jolloin Nokia oli juuri julkistanut isot irtisanomisensa maailmalla. Nokian kurssi oli romahtanut alle 2 euron toukokuussa 2012. Mediassa esiintynyt Nokian ylin johto selitti, että ei tässä ole mitään kummallista, muutkin isot yhtiöt ovat olleet pohjalla ja nousseet sieltä. Minusta tämä kaikki tuntui ihan uskomattomalta selittelyltä.

Olin työskennellyt yhtiössä viisi vuotta sen nousukaudella. En ollut lainkaan yllättynyt tilanteesta. Minusta yhtiö oli outo ja moni asia oli pahasti pielessä jo silloin. Suomalaiset piensijoittajat, perheet ja suvut, jotka olivat sijoittaneet Nokian osakkeisiin, tuntuivat luottavan Nokiaan ja sen ylimmän johdon selityksiin. He eivät tienneet niitä asioita, joista minä olin perillä ja joita havaitsin työskennellessäni yhtiössä. He uskoivat Nokian nousuun, koska yhtiön nykyiset ja entiset johtajat niin vakuuttivat.

Minä en selityksiä niellyt. Minusta muutosjohtamisen näkökulmasta mikään ei viitannut uuteen nousuun. Nokia, oman alansa maailmanjohtaja ja loistavasti menestynyt yritys, ei voinut toimia sillä tavoin sortumatta. Ruohonjuuritason näkökulmasta yhtiötä johdettiin väärin ja moni asia oli pahasti pielessä jo silloin, kun yhtiö takoi voittoa. Sen voitot tuntuivat vain vahvistaneen sen huonoa johtamiskulttuuria ja organisaation tyhjiä, turhia ja turhauttavia toimintoja.

Nokian asema yrityksenä Suomessa ja maailmalla on ainutlaatuinen. Tiesin, etten voisi kirjoittaa ja tehdä tätä kirjaa yksin. Puhuin aiheesta ystäväni Risto Rumpusen kanssa syksyllä 2012 ja aloin tarkemmin seurata Nokian tilannetta. Etsin merkkejä niistä muutoksista, joita johto vakuutti vievänsä eteenpäin. Olin silloin paljon USA:ssa. Etäisyys auttoi hahmottamaan asioita selkeämmin ja kirkkaammin.

Tammikuussa 2013 teimme Riston kanssa päätöksen, että kirjoittaisimme yhdessä kirjan Nokiasta, sen historiasta, minun kokemuksistani ja näkemyksistämme. Halusimme tehdä kirjan, joka on ruohonjuuritason näkökulma aiheeseen, ja yhdistelmä bisnesanalyysiä, tutkivaa journalismia ja yrityshistoriaa. Emme halunneet kuulla yhtiön ylimmän johdon selityksiä, sillä olimme lukeneet ja kuulleet heidän puheitaan ja lupauksiaan muun median kautta jo ihan tarpeeksi. Me halusimme antaa rehellisemmän kuvan.

Helsingissä 8. kesäkuuta 2014

Merita Vilen ja Risto Rumpunen

I OSA

YLI SATAVUOTIAS, JOKA ETSI ITSEÄÄN

1. Johdanto

Nokia oli matkapuhelinalan edelläkävijä 1980- ja 1990-luvuilla. Sen romahdus alaa hallitsevasta yrityksestä alisarjan haastajaksi 2000-luvun puolivälistä alkaen oli ennennäkemättömän raju. Yhtiön nousun vuosina Nokia oli bisneskirjallisuuden paljon ylistetty ja tutkittu esimerkillinen yritys. Sen romahdus on tehnyt siitä jälleen tutkijoita kiinnostavan tapauksen. Nokian vanha johto ja media etsi syitä yhtiön romahdukseen vääristä teknologiavalinnoista ja Windows-päätöksen myötä myös väärästä käyttöjärjestelmästä. Yhtiön edustajat ja johtajat toistelivat samoja sanoja lakkaamatta eri haastatteluissa. Mikä mahtoi mennä niin pahasti pieleen, että yhtiö romahti niin nopeasti? Kerromme tässä kirjassa ruohonjuuritason näkemyksen aiheesta, jossa julkista keskustelua ovat hallinneet yhtiön johtajiston näkemykset.

Keskustelin tuntemani Readingin yliopiston Henley Business Schoolin professorin Kevin Moneyn kanssa Nokian tilanteesta tammikuussa 2013. Häntä ja monia muita kansainvälisiä yritystutkijoita kiinnosti suuresti, mikä yhtiössä oli mennyt jo silloin niin pahasti pieleen, että yhtiön osakekurssi oli tippunut rajusti ja markkinaosuudet huvenneet poikkeuksellisen nopeasti lähes mihin tahansa rehellisesti toimineeseen yritykseen verrattuna. Kuvailin hänelle omia kokemuksiani. Keskustelumme lopuksi hän totesi yllättäen: ”Ahaa – puhut myrkyllisestä yrityskulttuurista.” Keskusteluni Nokian tilanteesta ja tutkimusmatkani sen yrityskulttuuriin levinneen myrkyn selvittämiseksi on ollut osin myös henkilökohtainen matka omaan menneisyyteeni. Vielä työskennellessäni Nokian palveluksessa yhtiö oli maailman menestynein firma ja oman alansa ehdoton johtotähti. Siitä huolimatta minusta moni asia oli pahasti vialla jo työskennellessäni yhtiön palveluksessa vuosina, jolloin se takoi historiansa parasta tulosta.

Haluamme antaa lukijalle ruohonjuuritason näkemyksen aiheeseen nimeltä Nokia. Olemme haastatelleet moni entisiä ja nykyisiä asiantuntijatasolla ja keskijohdossa työskennelleitä nokialaisia. Yhtiöstä on kirjoitettu vuosien mittaan niin paljon, että on syntynyt harha, että kaikki olisi jo kerrottu. Olemme koonneet kirjan kronologisesti, pienin poikkeuksin. Kirja alkaa henkilökohtaisella näkökulmalla Nokiaan: miltä kaikki näytti ja tuntui ruohojuuritasolta katsottuna, kun aloitin työni yhtiön palveluksessa. Miten myrkyllinen yrityskulttuuri vaikuttaa ja miten se vaikutti minuun. Sen jälkeen sukellamme ajassa taaksepäin yli sata vuotta aikaan, jolloin Nokia perustettiin. Kerromme valikoituja viipaleita Nokian, Suomen ja maailman historiasta kevyesti luettavana pakettina, jonka voi halutessaan hypätä yli. Toivon mukaan lukija saa siitä uusia oivalluksia, miten globaalissa maailmassa monet sellaiset tapahtumat, joista yrityshistoriassa ei tavallisesti kerrota mitään tai kerrotaan hyvin kaunistellen, varmasti vaikuttavat johtajien päätöksiin ja muuttavat yritysten toimintatapoja ja strategiaa, vaikka yritysten kustantamat omat historiikit tavallisesti kuittaavat asian toteamalla lyhyesti yhtiön tehneen uusia strategisia päätöksiä.

Kirjan toisesta osasta lähtien jatkamme tarinaa kronologisesti ja kerromme henkilökohtaisesta näkökulmastani työskentelystä nopeasti muuttuvan toimialan palveluksessa. Millaisia olivat ensimmäiset päivät ja kuukaudet maailman suurimman ja menestyneimmän matkapuhelinvalmistajan palveluksessa vuonna 2001? Vastasiko mediassa luotu imago todellisuutta ja millaista yhtiön toiminta oli ruohonjuuritasolta kehityspäällikön näkökulmasta. Parin vuoden Espoossa työskentelyn jälkeen muutin perheeni kanssa Yhdysvaltoihin ja työskentelin Nokian konttorilla Teksasissa. Kokemus antoi yllättävän amerikkalaisen ruohonjuuritason näkökulman matkapuhelinbisnekseen. Miten erilaiselta Suomi ja Nokian toiminta sieltä käsin näytti. Palattuani Suomeen Nokialla alkoi uusi aikakausi. Jorma Ollila väistyi pääjohtajan paikalta ja toimitusjohtajana oli Olli-Pekka Kallasvuo. Nokia teki vielä huipputulosta, mutta joutui leikkaamaaan kuluja ja karsimaan toimipisteitä ja tuotekehitystä. Nokian alamäki oli alkanut ja se kiihtyi, kun yhtiön johtoon palkattiin nopeasti yrityksestä toiseen liikkunut Stephen Elop. Kun Nokian osakekurssi tippui alle 2 euron, todellinen syöksykierre oli tosiasia. Viimeisessä osassa kerromme yhtiön mobiililaitepuolen draamaattisista tapahtumista.

Nokian mahalaskuun ja syöksykierteeseen ei ole mitään yhtä suurta ja yksittäistä syytä, sillä sen taustalla oli pitkän aikavälin tapahtumat. Osan niistä ymmärtää parhaiten vain yhtiön sisältä työntekijöiden näkökulmasta. Mutta osan syistä näkee paremmin katsomalla tarinaa etäältä. On myös kerrottava tosiasioita maailman tapahtumista ja markkinoiden muutoksista. Osaan niistä Nokia yhtiönä olisi voinut vaikuttaa ja osaan ei. Maailmalla tapahtuu jatkuvasti asioita, joihin yritykset eivät voi mitenkään vaikuttaa, mutta myös paljon asioita, joissa yritysten rooli on ratkaiseva. Ne voivat muuttaa maailmaa paremmaksi nopeammin ja tehokkaammin kuin suuret poliittiset päätökset.

Näkemyksemme ovat luonnollisesti vain omiamme. Varmasti suurimmillaan yli satatuhatta työntekijää ja kymmeniätuhansia alihankkijoita työllistäneestä suuryrityksestä löytyy ihmisiä, jotka eivät kokeneet yhtiön voittokulkua, tavallisia toimia ja kramppeja samalla tavoin kuin me kirjan tekijät olemme ne tulkinneet. Aloittaessamme kerätä tietoja tätä kirjaa varten alkuvuodesta 2013 emme tienneet mitään niistä kulissien takaisista neuvotteluista, joita yhtiön hallituksen puheenjohtajan johdolla käytiin matkapuhelinliiketoimien myymisestä. Ajoituksemme oli sattumaa, vaikka aavistimme, että yhtiön sisällä tapahtuisi jokin suuri suunnanmuutos, sillä sitä se vaati ja sen oli tapahduttava nopeasti.

Toisin kuin Nokian entisen, kapeaharteiseksi leimatun toimitusjohtajan muistelmat, jotka päättyvät vuoteen 2010, tämä pitkän naisen (leveäharteisen kaverin avulla) kirjoittama teos kertoo koko Nokian historiasta ja päättyy kesäkuun 2014 alkupäiviin.

Helpottaaksemme lukijan kokemusta ja näkemystemme ymmärtämistä kirjan kaikki ensimmäisessä persoonassa kerrotut tarinat ovat Merita Vilenin omakohtaisiin kokemuksiin ja näkemyksiin perustuvia. Muut ensikäden havainnot ovat Risto Rumpusen kirjoittamia. Niissä kohdin olemme laittaneet alkuun ja loppuun sulkuihin nimikirjaimet (RR) näkökulman selventämiseksi. Kaikki jalkapallovertaukset ovat jälkimmäisen kirjoittamia, mutta yhteistyössä pohdittuja siten, että ne teemallisesti sointuvat kirjan punaiseen lankaan: mikä meni pieleen?

2. Astuin sisään maailmaa johtavaan yritykseen

Aloittaessani yhtiön palveluksessa vuonna 2001 Nokia oli Suomen globaalein ja menestyksekkäin organisaatio. Se oli luonut paljon vaurautta osakkeenomistajille ja johtajille. Suomessa ja ulkomailla mediassa kerrottiin siitä vain positiivisia asioita. Ihmisten puheissa toistuivat yrityksen menestyksen myötä loputtomina virtoina lauseet koko Suomessa lisääntyneestä vauraudesta. Rakentavaa kritiikkiä yhtiön toimintatapoja ja vaikutusvaltaa kohtaan ei kuunneltu Suomessa lainkaan silloin, kun yrityksellä meni todella hyvin. Siihen ei ollut mitään järkevää syytä. Minusta Nokian ongelmat olivat nähtävissä jo parhaiden vuosien aikana ennen kuin yhtiön asema markkinoilla heikkeni poikkeuksellisen rajusti. Mutta silloin niistä ei voinut puhua. Tavallisesti keskustelukumppanini tyrmäsivät näkemykseni ja keskustelu loppui siihen paikkaan.

Oma työtehtäväni Nokialla liittyi globaaliin kehitysyksikköön, jonka vetäjä raportoi kaavioiden mukaan suoraan Jorma Ollilalle. E-business-yksikköni tavoitteena oli kehittää asiakassuuntautuneita prosesseja ja sähköisiä työkaluja kaikille Nokian liiketoimintayksiköille verkkoon, puhelinpuolelle, internetiin ja uusille toimialueille eli Ventures-yksiköille. Teoriassa olin näköalapaikalla ja osa sitä Nokian tiimiä, joka muuttaisi Nokian tulevaisuuden maailmaa sähköisen asioinnin ja internetin avulla. Teoriassa työtehtävä oli hyvin motivoiva ja minulle loistava mahdollisuus vuonna 2001. Minun oli vaikea kuvitella parempaa tehtävää kuin päästä kurkistamaan, miltä tulevaisuus voisi näyttää kymmenen vuoden päästä. Uskoin yhtiön näkemyksiin – ja niin uskoivat myös parisenkymmentä kollegaani.

Ensimmäisestä päivästä ja viikoista alkaen pohdin Nokian organisaatiokulttuuria, työntekijöiden kommunikointia palavereissa, käytävillä ja puhelimessa sekä esimiesten ja johtajien toimintatapoja. Se oli niin outoa ja erilaista, mihin olin tottunut ja kuvitellut sen olevan. En osannut odottaa ollenkaan sellaista. Keilaniemen pääkonttorille saapuessani tuntui kuin olisin astunut johonkin isoon akvaarioon, jossa ihmiset puhuivat uudella oudolla kielellä ja käyttäytyivät kuin kalat, joiden elämästä lasiseinien ulkopuolella en tiennyt mitään.

Ensimmäisenä päivänä tapasin henkilöstöhallinnan edustajia ja laitoimme paperiasiat kuntoon. Sen jälkeen oli edessä tärkeä palaveri. Tuntui jännittävältä osallistua siihen. Astuessani sisään Keilaniemen pääkonttorin kolmannen kerroksen isoon neuvotteluhuoneeseen siellä istui kahdeksan ihmistä valmiina ison pöydän ääressä. Esimieheni kertoi kaikille nimeni ja että olin juuri aloittanut työni sähköisen liiketoimen e-business-yksikössä. Hän kertoi, että vastuualueenani oli kehittää sen sisällä Nokian tarjoamaa asiakaspalvelua ja puhelinpalvelukeskusten (call centre) toimintaa. Tosin hän ilmaisi saman asian Nokian omalla slangilla ja käytti englanninkielisiä termejä, kuten yhtiön tapoihin kuului. Työnimikkeeni oli Process Development Manager eli prosessikehityspäällikkö, mutta Nokian sisällä ei koskaan käytetty suomenkielisiä titteleitä.

Lyhyen esittelyn jälkeen palaveri alkoi. Kukaan ei kysynyt palaveria ennen, sen aikana tai sen jälkeen, mikä taustani oli, mistä firmasta olin tullut Nokiaan, missä asuin ja oliko minulla perhettä saati mitään tavallisia inhimillisiä kysymyksiä, joihin ihmiset voivat vastata vapaasti lyhyesti tai vuolaammin, jos niin haluavat. Minusta tuntui oudolta, ettei ketään kiinnostanut esittää edes yhtä ainutta kysymystä. Arkipäiväisiin lauseisiin ei käytetty aikaa minuuttiakaan. Tuumasin mielessäni, että täällä taitaakin olla todella kiireisiä ammattilaisia, kun kukaan ei ehdi jutella ja kysyä ammattinäkökulmasta arkisen pieniä asioita.

Palaveri jätti kummallisen tunteen. Aloin pohtia, olinko oikeassa porukassa ja oliko tämä sellainen yritys, jossa viihtyisin ja jossa voisin saada aikaan hyviä tuloksia, kuten aiemmissa työpaikoissani. Esimieheni tuntui reilulta, avoimelta ja toivotti minut tervetulleeksi innostunein mielin. Valitettavasti hänen sijaintipaikkansa oli Turun konttori. Nokian organisaatiossa oli tavallista, että esimies istui fyysisesti täysin eri paikassa kuin alaisensa.

Loppupäivä ei mennyt suurten odotusten mukaan. Kanssakäyminen muiden ihmisten kanssa ei jostain syystä tuntunut luontevalta. Tuntui, etten ollut tervetullut uutena työntekijänä. Itkin muutaman kyynelen turhautuneena ja pettyneenä erään ikävän episodin jälkeen, ja päivä päättyi pohdiskeluun siitä, pitäisikö minun erota heti ensimmäisen työpäivän jälkeen. Mikään ei tuntunut oikealta lukuun ottamatta kanssakäymistä minut rekrytoineen esimieheni kanssa. Joskus reagoin tilanteisiin hyvin nopeasti ja intuitiivisesti. Kenties olin tehnyt liian hätäisiä johtopäätöksiä. Kotimatkalla kysymykset risteilivät mielessäni: Eikö minun osaamiseni kiinnosta heitä? Olenko oikeassa paikassa? Mitä jos he ovat vahingossa sekoittaneet minut johonkin toiseen ja minun pitäisikin olla jossain toisessa tämän yrityksen työpisteessä?

Minulla oli ensimmäiseen työpäivään hyvä vertailukohta edelliseen työpaikkaani Soneralla. Aloittaessani työt siellä olin tuntenut heti ensimmäisen työpäivän jälkeen olevani täysin sitoutunut yritykseen, ja myös siellä olin osallistunut tärkeään palaveriin heti ensimmäisenä päivänä. Esimieheni ohjasi minut palaveriin oltuani töissä vain tunnin. Kerroin taustastani yritysmyynnissä mediasektorilla ja minut toivotettiin lämpimästi tervetulleeksi, mistä minulle jäi hyvä olo. Nokialla ensimmäisestä palaverista ja ensimmäisestä työpäivästä jäi täysin erilainen, negatiivinen mielikuva. Kenties olin tulkinnut tilanteen väärin.

Nokian arvot, kulttuuri ja johtaminen

Ensimmäisen viikon aikana Nokialla sain käteeni sinivalkoisin värein tehdyn esitteen, joka annettiin kaikille uusille työntekijöille. Siinä oli lueteltu yhtiön arvot. Niiden merkitystä korostettiin kaikissa puheissa ja ne oli tiivistetty neljään sanaan: kunnioittaminen, asiakastyytyväisyys, tuloksellisuus ja uudistuminen. Ne olivat olleet hyvin pitkälle samat vuodesta 1992, aina siitä asti, kun Jorma Ollila oli aloittanut toimitusjohtajana. Hän loi arvot yhdessä johtoryhmänsä kanssa, ne säilyivät sellaisinaan aina vuoteen 2007 asti ja niistä muodostui Nokian tie eli Nokia Way. Mainonnassa iskulauseena oli sanapari: ”Connecting people – yhdistämme ihmisiä”. Tullessani taloon kova työ ja matkustelu olivat tosin jo vaatineet veronsa ja Suomessa vitsailtiin iskulauseen tarkoittavan todellisuudessa: ”Connecting People – Disconnecting Families” (Nokia yhdistää ihmisiä ja erottaa perheitä).

Ulkomailla usein hämmästystä herättävä suomalaisen kulttuurin piirre on kommunikoinnin vähäisyys. Meillä on perinteisesti arvostettu hiljaisuutta ja vaikenemista. Muistan hyvin, kuinka äitini sanoi minulle lapsena Pohjanmaalla, että ”Vaikeneminen on kultaa ja puhuminen on hopeaa.” Nokian yrityskulttuuri juontaa juurensa näistä suomalaisista arvoista, jotka korostuvat Jorma Ollilan kotiseudulla. Minulle pohjalaisena Espoon pääkonttorin Keilaniemen hiljaisuus oli siitä huolimatta šokki. Istuimme omissa looseissamme isossa avokonttorissa, jossa työtiloja erottivat sermit. Jokainen työntekijä pakersi oman työtehtävänsä kimpussa hiljaa nenä kiinni tietokoneessa ja puhui muiden kanssa harvoin. Mietin usein ensimmäisinä kuukausina, miten ihmiset pystyvät säilyttämään työmotivaationsa. Suurin osa työntekijöistä oli hyvin koulutettuja, akateemisia ja kielitaitoisia.

3. Nokian yrityskulttuurin myrkyttymisen ensioireita

Tyypillisesti menestyvissä yrityksissä on voimakas yrityskulttuuri. Yrityskulttuurin tutkimuksessa MIT:n (Massachusetts Institute of Technology) emeritusprofessori Edgar H. Schein määrittelee kirjassaan Organizational Culture and Leadership (Organisaatiokulttuuri ja johtajuus, 2004), että kulttuuri on dynaaminen ilmiö, joka ympäröi meitä kaiken aikaa. Se muuttuu ja muodostuu jatkuvasti ihmisten kanssakäymisessä toistensa kanssa. Se muuttuu johtajien käyttäytymisen ja päätösten seurauksena. Se on joukko rakenteita, rutiineja, sääntöjä ja normeja, jotka ohjaavat ja rajoittavat käyttäytymistämme työyhteisöissä. Se on tietoisesti luotu tapa toimia yhteisöissä. Se on jotain, mikä kaikissa organisaatioissa on olemassa. Osa siitä syntyy, kehittyy ja muuttuu ajan myötä myös suunnittelematta. Sen tavoitteena on rajoittaa työntekijöiden toimintaa yrityksen näkökulmasta tulokselliseen suuntaan. Työntekijä voi kohdistaa tekemisensä ja osaamisensa rajattuun osa-alueeseen eikä hänen tarvitse osata kaikkea ja ottaa vastuuta muusta kuin hänelle määritellystä työtehtävästä ja vastuualueesta. Se vapauttaa työntekijöitä keskittymään paremmin omaan alueeseensa ja antaa lisäenergiaa organisaation tulokselliselle toiminnalle.

Suomessa käytetään sanaa kulttuuri hyvin monien asioiden yhteydessä, mutta minusta meillä puhutaan yllättävän harvoin yrityskulttuurista. Sen sijaan meillä puhutaan paljon työilmapiiristä, työhyvinvoinnista ja jaksamisesta. Minusta ne ovat liian suppeita sanoja kuvaamaan yritysten toimintatapoja tässä yhteydessä. Minusta ne ovat seurausta hyvästä tai heikosta yrityskulttuurista. Käytän mieluummin angloamerikkalaisten suosimaa sanaa yrityskulttuuri. Se on laajempi käsite kuin työilmapiiri tai työhyvinvointi.

Edgar H. Scheinin näkemyksen mukaan yrityskulttuurin elementtien muuttuessa toimimattomiksi johtajien tehtävänä on ymmärtää ja nähdä, mitkä asiat yrityskulttuurissa toimivat ja mitkä eivät. Hyvän johtajan tehtävänä on muuttaa toimintaa siten, että yritys pysyy hengissä. Jos johtajisto ei ole tietoinen ympäröivän maailman muutoksista, se ei pysty reagoimaan ja toteuttamaan yrityksessä tarvittavia muutoksia. Siksi johtajille on erityisen tärkeää ymmärtää yrityskulttuurin luonnetta ja sitä miten se muuttuu.

Yrityskulttuurista puhuminen jakaa usein akateemisten tutkijoiden, organisaatioita muokkaavien konsulttien ja liikejohdon mielipiteitä, sillä yrityskulttuurin merkitystä on vaikea mitata yhtiön tuloksessa matemaattisesti ja taloudellisesti yhtä tarkasti kuin koneiden, ihmisten, myynnin ja markkinoinnin kustannuksia ja tuloksia. Yrityskulttuuriin liittyviä arvoja pidetään perinteisesti pehmeämpinä arvoina ja niitä usein väheksytään, vaikka niillä on valtavan vahva merkitys yrityksen ja sen työntekijöiden menestymiselle ja hyvinvoinnille.

Terveessä yrityksessä ihmisiä johdetaan ja johtamista kehitetään koko ajan muuttuvien tilanteiden mukana osana organisaatiota. Sen ytimessä on yritykselle ja työntekijöille asetetut yhteisesti innostavat tavoitteet. Terveelle yrityskulttuurille liitettäviä ominaisuuksia ovat rehellisyys, yhteistyökyky muiden kanssa, avoin mieli ja nöyryys oppia uutta. Terveessä yrityskulttuurissa työntekijät kantavat vastuun omasta työstään ja ovat valmiita ottamaan vastuun myös omista virheistään sen sijaan, että he syyttelisivät niistä muita tai keksisivät erilaisia selityksiä. He pystyvät ottamaan kohtuullisia riskejä ja ovat sitoutuneita yritykseen. Terve yrityskulttuuri pitää sisällään myös aimo annoksen rohkeutta ja sinnikkyyttä sekä annoksen jääräpäistä halua tehdä asiat omalla tavallaan vastoin valtavirtaa. Vaikeuksista huolimatta uskotaan omiin näkemyksiin ja tapoihin toimia.

Terve yrityskulttuuri voi menestyksen myötä kuitenkin muuttua myrkylliseksi. Ylimielisyys voi tappaa oppimisen riemun ja tehdä ihmisen sokeaksi omille virheille. Menestys voi vahvistaa niitä asioita, joiden avulla yritys on noussut huipulle ja samalla heikentää kaikkien muiden yritysten osa-alueiden toimintoja. Siitä voi tulla kuin narsistinen ihminen, joka onnistuu ensin lumoamaan kuulijansa ja joka muuttuu sitten täysin itseään täynnä olevaksi, muita sortavaksi ja markkinoita ohjaavaksi manipulaattoriksi.

Hyvän yrityskulttuurin positiiviset puolet ovat tavallaan niin itsestään selviä, että niitä ei ajattele. Vastakohtana terveelle yrityskulttuurille on epäterve yrityskulttuuri, josta on monia erilaisia versioita. Se voi olla heikko tai tehoton. Esimerkiksi heikossa organisaatiossa saatetaan suosia tiettyjä johtajia tai työntekijöitä. Organisaatiossa vältellään negatiivisten asioiden kertomista. Se saattaa johtaa yllättäen siihen, että yrityksen sisällä ongelmiin ei puututa tarpeeksi nopeasti ja ne sysätään kauaksi tulevaisuuteen, kunnes niiden korjaaminen on jo hyvin vaikeaa tai jopa liian myöhäistä.

Työntekijät saattavat puolustella ja selitellä virheellisiä toimiaan jatkuvasti, kun asiakkailta tulee valituksia, koska yritykseen on luotu ilmapiiri, jossa virheitä ei sallita eikä niitä saisi tehdä tai niistä haluttaisi puhua. Tyypillisesti huonoissa yrityskulttuureissa erittäin pätevät ihmiset pystyvät vain keskinkertaisiin suorituksiin eikä tilanne muutu, vaikka yritys palkkaisi kaikki alansa parhaat asiantuntijat. Näissä yrityksissä on tavallista, että huonoja uutisia pimitetään tai ne kerrotaan työntekijöille aivan liian myöhään. Tyypillistä epäterveessä yrityskulttuurissa on, että sellaisten yritysten sisällä käytetään paljon aikaa erilaisiin prosesseihin ja muodollisuuksiin, jotka ovat tärkeämpiä kuin mitä niillä saadaan aikaan. Niiden ulkoinen muoto ja se miltä ne näyttävät ovat tärkeämpää kuin miten ne toimivat käytännössä. Ne tehdään yrityksen omien prosessien takia eikä asiakkaita varten.

Suomalaisessa bisneskirjallisuudessa yrityskulttuurista käytetään harvoin sanaparia myrkyllinen yrityskulttuuri. Englanninkielisessä kirjallisuudessa termi ”toxic organization culture” on tuttu. Sitä käytetään paljon Britanniassa, mutta amerikkalaisille se on liian raju ja negatiivinen sanapari. Siellä asiaa kuvataan puhumalla toimimattomasta yrityskulttuurista (dysfunctional organization culture). Amerikkalaisille sana on tuttu perheterapiasta ja kirjallisuudesta, joissa puhutaan vaikeista perheistä (dysfunctional family). Vaikeissa perheissä ja yrityksissä on paljon samoja piirteitä. Niillä on taipumus olla suljettuja yhteisöjä, joiden todelliset arvot ovat erilaisia kuin millaisen kuvan ne luovat ulospäin. Paha isä tai äiti, joka ylläpitää perhehelvettiä, saattaa olla miellyttävä ihminen julkisuudessa. Hän voi olla tehokas ja hyvä työssään ilman, että kukaan ulkopuolinen saa tietää perheen pahoista asioista mitään. Perheenjäsenten ei tarvitse kirjoittaa salassapitosopimuksia kuten yrityksissä. Perhehelvetin jäsenten itsesuojeluvaisto kääntyy usein kummallisesti ylösalaisin. Suojellakseen itseään henkisen väkivallan uhri kätkee kivun sisäänsä ja nielee myrkyn.

Tapaus IBM – Mitä voimme oppia?

Amerikkalainen Louis V. Gerstner, Jr. valittiin johtamaan IBM:ää vuonna 1993 ja pelastamaan se vararikon partaalta. Hän kertoo kokemuksistaan kirjassaan Who Says Elephants Can’t Dance? Leading a Great Enterprise through Dramatic Change, Harper Collins 2002 (Kuka väittää, etteivät elefantit osaa tanssia?). Amerikkalaisten kansallisaarteena pitämän suuryritys IBM:n pelastusoperaatio avasi hänet ymmärtämään yrityskulttuurin merkityksen. Suurinta osaa yrityksen kulttuurin arvoista ei ole määritelty mihinkään. Silti ihmiset aistivat vaistomaisesti, millaisia arvoja yhtiössä arvostetaan, kannustetaan ja mitä arvostetaan vähemmän. Jos yrityksessä arvostetaan yksilöiden suoristuskykyä enemmän kuin tiimityötä tai riskinottoa enemmän kuin konsensuksen rakentamista, se näkyy yrityksen toimintatavoissa ja vaikuttaa tulokseen. Gestnerin mukaan yrityskulttuuri ei ole yritykselle mikään pieni juttu ja yksi monista yrityksen menestyksen tekijöistä vaan avainasia koko yrityksen menestykselle. Sen hän myöntää tajunneensa vasta työskennelleensä IBM:llä. Hän oli jo sitä ennen johtanut American Expressiä sekä toiminut johtotehtävissä arvostetussa kansainvälisessä McKinseyn konsulttiyhtiössä. Meillä painijoista tunnetulla Pohjanmaalla on tapana sanoa, että vasta altavastaajaksi joutuminen punnitsee ihmisen todellisen luonteen. Väittäisin saman pätevän ihmisen lisäksi myös yritykseen ja sen kulttuuriin.

Analyytikot näkevät pörssiyhtiöiden matemaattiset tulokset, mutta he eivät näe, kuule ja tiedä, miten yritysten sisäinen kulttuuri toimii. Sitä on vaikea päätellä luvuista – erityisesti silloin, kun yrityksellä menee todella hyvin – kuten aikoinaan Nokialla. Analyytikot katsovat lyhyen aikavälin menestystä neljännesvuosittain ja sitä, millaisia uusia tuotteita on tulossa markkinoille. Yrityksen voiton pienentyessä analyytikot voivat alkaa pohtia, missä vika, mutta silloin on todennäköisesti jo liian myöhäistä.

Sairaustapauksen kuvaus – heikkoja signaaleja myrkyn oireista

Pinnalta katsottuna yhtiössä nimeltä Nokia kaikki oli kohdallaan. Se oli noussut nopeasti maailman matkapuhelinmarkkinoiden kärkeen ja se oli paitsi pörssin myös median lemmikki. Nokia oli kansainvälinen yritys, mutta samalla se oli toimintatavoiltaan ja yrityskulttuuriltaan hyvin suomalainen yhtiö. Se oli ollut yli 130 vuotta osa suurta suomalaista yrityshistoriaa. Kaikki sen johtoryhmän jäsenet olivat suomalaisia.

Johtajat vaikuttavat voimakkaasti yhtiöiden yrityskulttuuriin. He määrittelevät toimintatavat ja sen, millainen käyttäytyminen on hyväksyttävää. Suomalaisessa kulttuurissa ei ole tapana kumarrella syvään herroja eikä hierarkia ole tiukka. Johtajille voi vapaasti puhua. Työpaikoilla miehet ja naiset ovat tasa-arvoisia. Nokian johtoryhmää oli suitsutettu. Jorma Ollilasta oli tullut yritysmaailman johtotähti. Kaikki oli loistavaa Nokiassa. Yhtiö palkkasi maailman parhaat työntekijät. Nokia tarjosi työntekijöilleen hyvät edut ja etenemismahdollisuudet globaalissa organisaatiossa. Se oli ainutlaatuista Suomessa etenkin naisille. Aiemmin metsä- ja paperiteollisuudessa kansainväliset tehtävät oli jaettu lähinnä miehille. Monet halusivat juuri siitä syystä Nokialle. He halusivat kansainvälistä kokemusta ja kansainvälisen uran, päästä matkustamaan ja näkemään maailmaa. Nokia rekrytoi Suomen parhaat osaajat eri toimialoilta. Yritys loi mielikuvan, että se palkkasi harkitusti vain sellaisia työntekijöitä, joita yritys todella tarvitsi.

Myrkyn kanssa voi elää ja menestyä

Myrkky on salakavala aine. Sitä on vaikea nähdä, haistaa tai maistaa. Se vaikuttaa hitaasti ja aiheuttaa aluksi huo...