Copyright © Matti Alahuhta, Martti Häikiö, Pekka Seppänen ja Docendo Oy 2015

Tämän teoksen tekstin ja kuvien jäljentäminen ilman lupaa painamalla, monistamalla, skannaamalla tai muilla tavoin kielletään tekijänoikeuslain mukaisesti.

Kansi: Mikko Puranen

Kannen kuva: Veikko Somerpuro

Kirjaa voi tilata kustantajalta:

Docendo Oy

Ylistönmäentie 24

40500 Jyväskylä

puh. 044 7270 250

info@docendo.fi

www.docendo.fi

ISBN ePub: 978-952-291-206-0
ISBN painettu kirja: 978-952-291-202-2

ESIPUHE

Tämä kirja perustuu kokemuksiini johtajana kahdessa suuressa globaalissa suomalaisessa yrityksessä, Koneessa ja Nokiassa. Koneessa työskentelin toimitusjohtajana lähes kymmenen vuotta. Kahdenkymmenenkuuden Nokian vuoteni aikana johdin yli viisi vuotta sen kumpaakin pääliiketoimintaa, ensin tietoliikenneverkkoyksikköä ja sen jälkeen matkapuhelinyksikköä.

Tämä kirja ei ole Koneen historia eikä Nokian historia. Tämä ei ole myöskään muistelmateos, vaan pyrkimykseni on koota ja tiivistää yhteen olennaisimmat kokemukseni ja näkemykseni johtamisesta.

Johtamisessa on hyvin vähän mustavalkoisia oikein–väärin-sääntöjä. Jokaisen näkemykset syntyvät omista kokemuksista. Tämä kirja perustuu minun kokemuksiini ja niiden pohjalta syntyneisiin näkemyksiin. En pyri käsittelemään johtamiseen liittyviä kysymyksiä kattavasti, vaan tuon esiin havaintoja, joita olen itse pitänyt tärkeinä.

Kirjan ensimmäisessä luvussa kerron, miten kiinnostukseni johtamiseen, siitä oppimiseen ja siinä kehittymiseen syntyi ja miksi johtaminen kiehtoo minua edelleen. Kirjan toisessa luvussa kuvaan johtamista liiketoiminnan kriitti­sissä vaiheissa, kuten muutoksen käynnistämisessä, strategian saamisessa elämään, murroskohtien hyödyntämisessä ja vaikeiden tilanteiden kääntämisessä mahdollisuuksiksi. Nämä kuvaukset perustuvat Koneen johtamiseen 2005–2014. Täydennän tarkastelua muutamalla suppealla Nokia-vuo­sien esimerkillä. Kunkin luvun lopussa tiivistän kokemukseni opeiksi ja yleistyksiksi.

Kirjan kolmannessa luvussa kuvaan yrityksen kilpailukyvyn perustaa. Tämän jatkuva kehittäminen mahdollistaa yrityksen vahvistumisen myös hyvinkin yllättävissä ja vaikeissa markkinatilanteissa. Keskeisiä tekijöitä tässä ovat esimerkiksi yrityskulttuurin kehittäminen, ihmisten ja vireen johtaminen, laadun kehittäminen ja päätöksenteko sekä aikajänteen ja mittaamisen merkitys. Monen kuvaamani perustekijän merkitys ymmärretään työyhteisöissä usein liian heikosti, vaikka niiden merkitys on valtava.

Neljännessä luvussa kerron ajatuksiani seuraavalle sukupolvelle. Kirjan lopussa on erillisenä liitteenä Martti Häikiön kirjoittama tiivis pienoiselämäkertani.

Muutamat keskeiset asiat toistuvat kirjassa lyhyesti eri näkökulmista. Toivon, että tämä auttaa sanomani hahmotta­misessa.

Minulla on työurallani ollut ilo tehdä työtä lukemattomien kyvykkäiden ihmisten kanssa. Vain pieni osa heistä mainitaan nimeltä, silloin kun se on asiayhteyden kannalta olennaista. Kymmenet ja sadat aivan yhtä tärkeät työtoverit jäävät tämän vuoksi nimeltä mainitsematta.

Ajatus kirjan tekemisestä syntyi, kun olin päättänyt lopettaa työni Koneen toimitusjohtajana ja suunnittelin siirtymistä uuteen vaiheeseen työelämässäni. Mietin, voisivatko omat kokemukseni ja niistä syntyneet näkemykseni auttaa muita suoriutumaan omissa tehtävissään.

Olen kirjoittanut tämän teoksen yhteistyössä Martti Häikiön ja Pekka Seppäsen kanssa. He ovat erinomaisella tavalla auttaneet minua kirkastamaan ajatuksiani ja kiteyttämään sanomaani.

Yhteinen tavoitteemme on, että kirjasta olisi apua ja iloa kaikenlaisissa yrityksissä ja yhteisöissä toimiville ihmisille, riippumatta heidän asemastaan tai tehtävistään.

Kirjan sisältöä ovat kommenteillaan vieneet eteenpäin monet henkilöt, ennen kaikkea Mikko Kosonen, Esa Saarinen, Kari Suneli ja Kerttu Tuomas, joiden kaikkien kanssa olen vuosien mittaan keskustellut paljon johtamisen eri näkökulmista. Arvokasta palautetta olen saanut myös Klaus Cawénilta, Saku Mantereelta, Yrjö Neuvolta, Tomio Pihkalalta ja Antti Piriseltä.

Kuten tästä kirjasta tulee esiin, johtaminen ja siinä jatkuva oppiminen on kiehtonut ja kiehtoo minua. Elämäni keskiö on kuitenkin rakas perheeni. Niinpä omistan tämän kirjan vaimolleni Leenalle, lapsilleni Tiinalle ja Teemulle ja lapsenlapselleni Ruusulle.

Jos tästä kirjasta syntyy se käsitys, että johtamisen perusasiat ovat pohjimmiltaan varsin yksinkertaisia, olen saavuttanut tavoitteeni.

Kauniaisissa 15.8.2015

Matti Alahuhta

MIKSI JOHTAMINEN KIEHTOO MINUA

Lähes kymmenen ensimmäistä työelämäni vuotta minulle ei ollut lainkaan selvää, mitä teen tulevaisuudessa työkseni. Mikä on se ala ja millaisia ovat ne tehtävät, joista innostun ja joihin haluan keskittyä?

Keväällä 1986 minut valittiin Nokian Erillisviestiverkot -liiketoimintayksikön johtajaksi. Ensimmäisestä päivästä lähtien tajusin, että tämä se on. Yritysjohtaminen on se työ, johon minulla on suurin kiinnostus. Sydämeni syttyi uudella tavalla. Olin 33-vuotias. Työelämässäni alkoi täysin uusi vaihe.

Seuraava ratkaiseva käännekohta urallani tapahtui pari vuotta myöhemmin. Esimieheni Sakari Salminen sanoi, että jos vielä haluat opiskella, nyt olisi oikea ajankohta.

Lausannessa Sveitsissä toimivan johtamiskoulun IMD:n (Vuoden 1990 alkuun saakka Imede, jonka yhdistyessä toisen sveitsiläisen johtamiskoulun IMI:n kanssa syntyi IMD.) professori Jean-Pierre Jeannet oli sattumoisin juuri silloin tulossa vierailulle kotiimme Espoon Laaksolahteen. Kysyin häneltä suoraan, mille johtamiskurssille minun kannattaisi mennä. Muistan kuinka Jean-Pierre käveli edestakaisin olohuoneessamme ja sanoi: älä mene millekään kurssille, vaan tee väitöskirja.

Jean-Pierre oli itse tutkinut erityisesti globaaleja strategioita, ja jo samana iltana minulle hahmottui keskustelujemme jälkeen väitöskirjan aihe. Alkaisin tutkia korkean teknologian haastajayritysten globaaleja kasvustrategioita, mikä sopi erinomaisesti sekä omaan kehitysvaiheeseeni että Nokian tilanteeseen.

Kun kysyin Sakarilta, voisinko lähteä vuodeksi Sveitsiin, hän nyökytteli ja lupasi puhua asiasta Nokian silloisen toimitusjohtajan Simo Vuorilehdon kanssa. Tämän sanottuaan Sakari lisäsi melkein puolihuolimattomasti: ”Niin, ja jatkat sitten samalla liiketoimintasi johtamista sieltä Lausannesta käsin.”

Puolen vuoden kuluttua minä, puolisoni Leena ja lapsemme Tiina ja Teemu asuimme jo Lausannessa kerrostalon ylimmässä kerroksessa, josta oli upeat näkymät Genevenjärvelle ja Alpeille. Lasten kouluun oli sadan metrin matka. Edessä oli yksi perheemme parhaista vuosista.

Kävin vain kerran viikossa työpaikallani, joka sijaitsi Nokian kulutuselektroniikan silloisen johtajan Jacques Noëlsin toimistossa Genevessä. Johtoryhmäni jäsenistä Mikko Kosonen, Nils Lagerström ja Kari Suneli olivat valmiit ottamaan entistä suuremman vastuun yksikön johtami­sesta. IMD:n professorit tapasivat sanoa, että Matti johtaa bisnestä perjantaisin. Tuossa sutkauksessa oli vinha perä. Opin delegoimaan, kun oli pakko delegoida. Aiemmin en osannut, koska ei ollut pakko.

Tästä minulle olikin naljailtu, ja aiheesta. Ajatustenvaihto kanssani tarkoitti kuulemma sitä, että tiimiläiseni tulivat työhuoneeseeni omien ajatustensa kanssa ja lähtivät sieltä ulos minun ajatusteni kanssa. Onneksi tilanne muuttui, kiitos IMD-vuoden. Opin paitsi delegoimaan, myös kuuntelemaan paremmin.

Väitöskirjani ohjaaja, intialainen professori Vijay Jolly, oli viisas ja vaativa. Hän pani minut ahtaalle ja sai minut korottamaan rimaa. Väitöskirjaani varten pyrin vierailemaan mahdollisimman monessa sellaisessa yrityksessä, joka oli 1980-luvulla edennyt kilpailijoitaan paremmin. Osa yrityksistä toimi nopeasti muuttuvilla, osa hitaasti muuttuvilla markkinoilla.

Yllätyin siitä, että kaikki yritykset, joita lähestyin, ottivat minut mielihyvin vastaan. Pääsin tutustumaan kiinnostaviin ihmisiin lukuisissa tuon ajan edelläkävijäyrityksissä ja liiketoimintayksiköissä, kuten Logitechissä ja ABB Roboticsissa.

Luin jokaisen aihetta käsittelevän teoreettisen kirjoituksen, jonka sain käsiini. Tämä paransi kykyäni hahmottaa yritystoimintaa. Mutta ennen kaikkea päässäni leimahti: tajusin, mitä on edelläkävijyys ja miten sitä voi luoda.

IMD-vuosi on ollut tärkein yksittäinen kokemukseni oman kasvuni kannalta. Tein käytännössä kahta työtä yhtä aikaa. Kirjoitin väitöskirjaa ja johdin liiketoimintaa. Olin pienten lasten isä ja halusin viettää aikaa perheeni kanssa. Jouduin väistämättä miettimään, miten selviäisin muistakin vaativista tilanteista. Opin suunnittelemaan ajankäyttöäni, maailmankuvani laajeni ja kokemus oli kokonaisuudessaan hyvin rikastuttava vaihe niin minulle kuin perheelleni.

Opin sinä vuonna muutakin kuin ihmisten johtamista, delegointia ja kuuntelemista. Ymmärsin, kuinka tärkeää on oikea ajoitus, kuinka paljon edelläkävijäasiakkailta voi oppia ja että murroskohdat ovat aina mahdollisuus. Näistä opeista on ollut ratkaisevan paljon hyötyä myöhemmällä työurallani.

Sain nämä opit nimenomaan väitöskirjantekoproses­sista. Sillä ei ole merkitystä, onko tohtori vai ei, mutta väitöskirjan teossa uuden tiedon luominen on upea kokemus. Se on sekä vaativaa että kasvattavaa. Tämän lisäksi opin luontevan tavan tutustua alan kirjallisuuteen ja paneutua siihen, mikä on olennaista ja uutta. Tätä tapaa olen tietoisesti pitänyt yllä. Oman alan kirjallisuuden kuten muunkin kirjallisuuden lukeminen opettaa, avaa uusia näkökulmia ja laajentaa maailmankuvaa. Kun lukee sellaista, mistä nauttii, se myös rentouttaa.

Kun luin väitöskirjaani nyt uudelleen 25 vuoden jälkeen, hämmästyin. Ikään kuin olisin käytännön johtamistyössäni noudattanut väitöskirjani oppeja. Todellisuudessa ei tietenkään ole ollut kyse oppien orjallisesta noudattamisesta, vaan siitä, että ainakin tässä tapauksessa teoria toimi myös käytännössä.

Väitöskirjaa tehdessäni sain ainutlaatuisen tilaisuuden tutustua jo nuorena laajasti ja läheltä edelläkävijäyritysten toimintaan. Tajusin entistä selvemmin, miten olennaista johdonmukaisuus ja ajattelun kirkkaus ovat kaikessa toiminnassa.

Yhtä selväksi minulle tuli se, kuinka merkittävä rooli esimiehellä on. Johtajaksi kehittymisessä on tärkeää, että noin 25–40-vuotiaana saa itselleen hyvän esimiehen, jollainen minulle oli Sakari Salminen.

Hän oli selkeä. Hän oli vahva. Hän antoi vastuuta.

Sakari Salminen teki rohkean, täysin poikkeuksellisen ratkaisun, kun hän kehotti minua hoitamaan tehtävääni väitöskirjaprojektin aikana. Ratkaisun taustalla saattoi olla Sakarin pohdiskelu siitä, kenestä voisi tulla hänen seuraajansa Nokian tietoliikenneverkkoliiketoiminnan johtajana. Tässäkin hän toimi niin kuin hyvän johtajan tulee toimia: miettiä jatkuvasti seuraajakysymystä ja rekrytoida useita mahdollisia seuraajaehdokkaita eri tehtäviin.

Maailma muuttuu, ja siksi johtamisen on muututtava. Vielä 1970- ja 1980-luvulla suurimmatkin yritykset olivat monikotimaisia tai ylikansallisia. Globaalit strategiat yleistyivät vasta 1990-luvulla. Silloin kilpailusta tuli monilla toimialoilla aidosti maailmanlaajuista siten, että kilpailu paikassa A vaikutti kilpailuun paikassa B.

Tuli yhä olennaisemmaksi toimia edelläkävijämarkkinoilla, ottaa niistä oppia ja siirtää opit nopeasti joka puolelle maailmaa. Globaalin yrityksen oli yhtäkkiä oltava läsnä kaikilla oman toimialansa avainmarkkinoilla. Kun jollakulla niistä tapahtui uusia asioita, yritys oli heti mukana oppimassa.

Korkean teknologian yhtiöissä alettiin ensimmäisinä ymmärtää, että myös ostotoiminnassa on etsittävä parhaat kumppanit ja ryhdyttävä oppimaan ja etenemään yhdessä näiden kanssa.

Nykyään on jo täysin selvää, että edelläkävijyyden pitää liittyä kaikkeen, mitä yritys tekee. On rakennettava yhteys useiden alojen parhaisiin asiantuntijoihin, kuten globaaleissa yrityksissä vaikkapa johtaviin ekonomisteihin. Kun maailmantalous vajosi lamaan vuonna 2008, näimme Koneessa merkit hyvissä ajoin etukäteen seuraamalla markkinoiden kehityksen keskeisiä varhaisia indikaattoreita tarkasti. Suureksi avuksi olivat myös keskustelut, joita kävin muun muassa Koneen hallituksen jäsenen, erinomaisen globaalin markkinanäkemyksen omaavan Sirkka Hämäläisen ja MIT:n professorin Bengt Holmströmin kanssa.

On elintärkeää, mutta myös antoisaa luoda kontakteja omien alojensa huippuihin. Pallopeleissä pallo tai kiekko pomppii yleensä sille joukkueelle, joka liikkuu eniten. Maaleja syntyy sitä enemmän, mitä enemmän pyrkii maalia kohti. Sama koskee yritystoimintaa.

Sattuman merkitystä ei silti pidä vähätellä, sillä voittaja tarvitsee myös onnea. Jälkikäteen on helppo selittää, että onnistuminen johtui vain omista toimista eikä oikeastaan ollut onnea ollenkaan, vaan omaa erinomaisuutta. Rehellisyys on hyväksi tässäkin asiassa: omilla teoilla voi vaikuttaa todennäköisyyksiin, mutta niillä ei voi varmistaa onnistumista.

Esimiesasema antaa mahdollisuuden kehittää itseään työelämässä, mutta esimiesasema myös velvoittaa siihen. Johtaminen ja esimiestyö auttavat kasvamaan ihmisenä ja kehittymään muillakin elämänalueilla, sillä samat ydinasiat ovat olennaisia niin työelämässä kuin vaikkapa lasten kasvatuksessa: kuuntele, ymmärrä, kannusta, anna vastuuta, anna palautetta, anna aikaa. Tämä pätee luonnollisesti myös päinvastoin: kun panostat kasvamiseen ihmisenä, kehityt myös työssäsi esimiehenä.

Hyvä johtajuus on samanlaista kaikilla elämänalueilla. Jokainen voi osoittaa johtajuutta riippumatta siitä, mikä on hänen roolinsa työyhteisössä. Johtajuudessa on paljolti kyse tavasta toimia muiden ihmisten kanssa.

Johtaminen ei ole sitä, että komennetaan muita tekemään asioita. Pikemminkin johtaminen on kuuntelemista, välittämistä ja valmentamista. Kuunteleminen on johtajan työssä ehdottomasti tärkeämpää kuin puhuminen. Tämä ei tarkoita sitä, että johtaja ei saisi olla vaativa. Päinvastoin. Itse olen pyrkinyt olemaan johtajana sekä vaativa että kuunteleva ja huolehtiva, tai niin kuin olen sanonut sen englanniksi tuhansille työtovereilleni, demanding and caring.

Olen toistuvasti eri tilanteissa joutunut kysymään itseltäni, olinko taas liian tiukka. Mutta useimmiten johtopäätökseni on ollut, että saan olla tiukka ja vaativa, kunhan samalla välitän muista ja vaadin tasapuolisesti kaikilta yhtä paljon. Ja itseltäni vielä vähän enemmän.

Johtajan tulee kuunnella, mutta hänen täytyy myös ottaa vastuu. Johtajan on luotettava näkemyksiinsä ja harkintakykyynsä ja mentävä rohkeasti eteenpäin. Hyvä johtaja näkee vaikeat tilanteet mahdollisuuksina. Samaan tapaan kuin maantiepyöräilijät, maratonjuoksijat ja kilpahiihtäjät tekevät irtioton kilpailijoistaan siellä missä maasto on vaikein, myös johtajan on oltava valmiina hyödyntämään vaikeita tilanteita. Hänen tulee näyttää kirkas suunta, joka energisoi ihmisiä ja synnyttää yhdessä tekemisen innon.

Johtajalla tulee olla näkemyksellisyyttä yrityksen toiminnan jokaisella osa-alueella. Hänellä on oltava hyvä kosketus niin myyntiin, markkinointiin, huoltoon, tuotantoon, tuotekehitykseen kuin kaikkiin muihinkin yrityksen keskeisiin toimintoihin. Kun jokin asia ei suju, hänen on kyettävä sekä haastamaan ihmiset osaamisensa kautta että kannustamaan heitä ja saamaan aikaan uusi positiivinen vire.

Johtaminen, etenkin strateginen johtaminen, nähdään usein liian kapeasti. Siihen sisällytetään usein vain se, miten erottaudutaan kilpailijoista ja miten strategiaa toteutetaan. Harvemmin ymmärretään se, miten tärkeää on rakentaa kilpailukyvyn pitkän tähtäimen perusta. Tarkoitan tällä esimerkiksi jatkuvaa yrityskulttuurin ja henkilöstön kehittämistä ja sen määrittämistä, miten päätöksenteon tulee yrityksessä tapahtua. Nämä ovat esimerkkejä tekijöistä, jotka luovat perustan yrityksen vahvuudelle, sille, että yritys pystyy muuttuvissakin oloissa toimimaan nopeasti ja johdonmukaisesti. Tämä on aivan yritysjohtamisen ydintä ja paneudun näihin kiinnostaviin kysymyksiin kirjani kolmannessa luvussa.

Ilman tervettä kulttuuria ja yhteistä näkemystä ei sisäiseen tai ulkoiseen kriisiin pystytä tarttumaan riittävän nopeasti. Jos perusta ei ole kunnossa, kriisin kohdatessa yrityksessä aletaan politikoida ja varjella omia etuja.

Henkilöstöä ja asiakkaita ei voi tähdentää koskaan liikaa. Olen yhä enemmän kiinnittänyt erityistä huomiota kahteen mittariin: henkilöstön tyytyväisyyteen ja asiakkaiden tyytyväisyyteen. Ne ovat parhaita varhaisia indikaattoreita yrityksen tulevaisuuden kehityksestä. Odotin henkilöstö- ja asiakaskyselyjen tuloksia aina suurella kiinnostuksella. Minulle olisi suoraan sanoen tullut kurja olo, jos esimerkiksi Koneen toimitusjohtajakauteni viimeisen henkilöstökyselyn tulokset eivät olisi olleet parempia kuin aiemmat. On äärettömän palkitsevaa nähdä ihmisten kasvavan ja ilmapiirin paranevan.

Se, miten ihmiset voivat, on aivan yhtä tärkeää kuin se, mitä he saavat aikaan. Jos ihmiset voivat hyvin, he saavat paljon aikaan. Jos henkilöstö nauttii työstään, työn tuloksista nauttivat asiakkaatkin. Samoin, kun yritys kehittyy, ihmiset voivat paremmin. Parhaimmillaan tästä syntyy kiehtova posi­tiivinen kierre.

Osa johtajan ammattitaitoa on oikea ajankäyttö. On osattava sanoa ei ja on myös tarkoitettava sitä. Olin pitkään hyvin pidättyvä luottamustoimiin ryhtymisessä. Puhepyyntöjen osalta olen ollut sitä aina. Sekä luottamustoimien hoitaminen että puheiden pitäminen on kiinnostavaa, mutta ei kannata tehdä mitään sellaista, mihin ei pysty käyttämään riittävästi aikaa. On aina hyvä muistaa sanonta: se, mitä teet, tee hyvin. On tärkeää, ettei hajota itseään liikaa.

Johtajan oikea ajankäyttö riippuu liiketoiminnan luonteesta ja kulloisestakin tilanteesta. Ylimmän johdon tulee olla siellä, missä ylintä johtoa eniten tarvitaan. Kun työskentelin Nokian tietoliikenneverkkoliiketoiminnasta vastaavana johtajana, vietin hyvin paljon aikaa asiakkaiden kanssa. Alalla oli monia erittäin suuria asiakkaita, joiden kanssa teimme satojen miljoonien eurojen kauppoja. Sellaisessa tilanteessa on välttämätöntä olla yhteydessä asiakkaisiin lähes päivittäin. Vain asiakkaiden luona oppii ymmärtämään asiakkaiden tarpeita ja vain asiakkaiden luona syntyy luottamus ja molemminpuolinen henkilökohtainen arvostus. Ilman koko laajan avaintiimimme poikkeuksellisen tiivistä vuorovaikutusta asiakkaiden kanssa emme olisi onnistuneet.

Nokian matkapuhelinten johtajana olin silloinkin paljon tekemisissä suurten asiakkaiden eli matkapuhelinoperaattoreiden kanssa. Nopeimman kasvun aikoina oli kuitenkin tärkeää käyttää vähintään yhtä paljon aikaa matkapuhelimiin komponentteja valmistavien yritysten kanssa ja varmistaa siten komponenttien saatavuus.

Eräänä maaliskuisena perjantaina vuonna 2000 olin San Diegossa Yhdysvalloissa palaverissa, kun ostojohtajamme Jean-Francois Baril soitti ja kertoi, että Philipsin puolijohdetehtaassa Meksikossa oli syttynyt tulipalo. Päätin, että otamme välittömästi yhteyden Philipsin ylimpään johtoon. Nopean reagoinnin ja hyvien yhteistyösuhteiden ansiosta sain Jean-Francois´n, osto-, tuotanto- ja logistiikkajohtaja Pertti Korhosen ja pääjohtaja Jorma Ollilan kanssa hoidettua asian niin, että Nokia sai tarvitsemansa määrän Philipsin komponentteja. Ericsson reagoi hitaammin. Sille tulipalo oli kova isku.

Koneen toimitusjohtajana suhteeni asiakkaisiin oli erilainen. Koneella on noin 400 000 asiakasta, joista yksikään ei ole asiakkaana erityisen suuri. Tällöin on luontevaa, että toimitusjohtaja käyttää ajastaan huomattavan osan yrityksen kehittämiseen ja on näkyvä muutosvoima. Samalla on pidettävä huolta siitä, että jokaisella maantieteellisellä alueella on johtajat, jotka toimivat erinomaisesti asiakkaiden kanssa.

Yritystä tulee johtaa eri tavalla johtajuuden eri vaiheissa, joista jokainen on omalla tavallaan kiinnostava haaste.Tuoreen toimitusjohtajan on aluksi syytä olla vahvasti käynnistämässä muutosta. Sen jälkeen hänen tulee ottaa rinnalleen yhä useampia avainhenkilöitä muutosmoottoreiksi niin, että hän itse vähitellen pienentää oman roolinsa näkyvyyttä. Myöhemmin tulee myös aika, jolloin hänen tulee tehdä itsensä tarpeettomaksi, jotta luopuminen ja vastuunvaihto tapahtuisivat sujuvasti.

Vajaan kymmenen Kone-vuoteni aikana muutin tietoisesti johtamisotettani kaksi kertaa. Ensimmäiset pari vuotta olin keskeinen muutosmoottori. Olin hyvin aktiivinen eri puolilla organisaatiota. Matkustin paljon ja tein hartiavoimin töitä joka rintamalla saadakseni ihmiset mukaan muutokseen. Kommunikoin aktiivisesti. Henkilökunnalle laatimani toimitusjohtajan kirjeet olivat usein kieleltään hyvin suorasanaisia.

Toisessa vaiheessa annoin enemmän tilaa ja vastuuta muille johtokunnan jäsenille ja avainhenkilöille. Viimeisinä vuosina kierrätin osaa avainhenkilöistä tai laajensin heidän vastuualueitaan. Näin he oppivat enemmän ja opin itse heistä enemmän.

Pidin huolen siitä, että yritys ei olisi enää riippuvainen minusta, jolloin siirto seuraajalle onnistuisi parhaalla mahdollisella tavalla.

Suuryritysten toimitusjohtajien kausi on lyhentynyt jatkuvasti. Suomessa ja muualla Euroopassa se on nyt keskimäärin neljä ja puoli vuotta. Yhdysvalloissa sykli on vielä lyhyempi. On monia esimerkkejä erinomaisesti onnistuneista hyvin pitkäaikaisista toimitusjohtajista, mutta suuren ja keskisuuren yrityksen toimitusjohtajan ihanteellisen toimikauden voisi ajatella kestävän viidestä kahdeksaan vuotta. Siinä ajassa hän ehtii saada aikaan tuloksia ja toisaalta riski siitä, että johtaja suhtautuu kritiikittömästi omiin päätöksiinsä, on vielä pieni. Kahdeksan vuoden jälkeen toimitusjohtaja, vaikka olisi kuinka hyvä, saattaa tulla sokeaksi asioille, jotka on tehty hänen omana kautenaan.

Itsehän en tätä nyrkkisääntöä Koneessa tosin aivan noudattanut, vaan olin toimitusjohtajana reilut yhdeksän vuotta. Tästä syystä pyrin siihen, että johtokuntaan tuli jatkuvasti uusia tuoreita silmiä. Kannustin tulokkaita tarkastelemaan toimintaamme mahdollisimman avoimesti ja tuomaan uusia ajatuksia keskusteluun. Itse yritin joka päivä katsoa kriittisesti erityisesti niitä asioita, jotka olivat peräisin omalta kaudeltani.

Suomessa on yleistä, että yritysjohtajat luopuvat tehtävistään 60 vuotta täytettyään. Jokaisella on omat henkilökohtaiset syynsä omiin ratkaisuihinsa, eikä kaavamainen ajattelu sovi tähänkään asiaan. Mutta olen vahvasti sitä mieltä, että ikä ei useinkaan ratkaise, vaan tärkeämpää on se, kuinka kauan on ollut tehtävässään.

Olen itse saanut nauttia suurten liiketoimintojen johtamisesta kolmenkymmenen vuoden ajan. Noin vuosi ennen kuin lopetin Koneen toimitusjohtajana, aloin ajatella, että voidakseni taas oppia uusia asioita minun tulisi jälleen siirtyä uuteen työelämän vaiheeseen. Niin sitten teinkin ryhtymällä uuden kehitysyhtiön DevCo Partnersin hallituksen puheenjohtajaksi. Tavoitteemme on osallistua aktiivisena omistajana ja kehittäjänä aluksi suomalaisten, myöhemmin laajemmin pohjoismaisten keskisuurten yritysten kehittämiseen ja kasvun luontiin.

On inspiroivaa tukea tällaisen aloittelevan kehitysyhtiön työtä, joka rakentaa aivan uudenlaista liiketoimintaa, ja jossa saan työskennellä asiansa osaavien nuorten kanssa. Kun työskentelen samalla suurten eurooppalaisten pörssiyhtiöiden hallituksissa, saan sieltäkin jatkuvasti uusia näkökulmia liiketoimintaan ja opin uusia asioita.

En ole kuitenkaan sitä mieltä, että fyysisellä iällä ei ole mitään merkitystä. Jos esimerkiksi itse olisin jatkanut suuren pörssiyhtiön toimitusjohtajana vaikkapa 65-vuotiaaksi, minun olisi varmasti siinä vaiheessa ollut nykyistä vaikeampi aloittaa uusi kiinnostava vaihe työelämässäni.

Johtamisen perusasiat eivät ole vuosisatojen saatossa juuri muuttuneet, mutta sellaiset megatrendit kuin globalisaatio ja digitalisaatio ovat tehneet johtamisesta koko ajan vaativampaa.

Oman tiimin johtamisessa ei kasvokkain kohtaamista voi korvata millään tekniikalla. Videoneuvotteluissa, puhumattakaan puhelinkokouksista, ei synny samaa ryhmähenkeä ja yhteisymmärrystä kuin silloin, kun kohdataan oikeasti, samassa tilassa kasvokkain. Videoneuvotteluissa ei välttämättä haasteta yhtä aidosti toisten näkemyksiä. Uskon läsnäolon voimaan.

Kasvokkaisten kokousten tauot, lounaat, yhteiset illalliset ja kaikki epävirallinen kanssakäyminen tekevät mahdolliseksi sen, että tullaan tutuiksi. Vasta sen jälkeen voidaan tulla mahdollisimman iskukykyiseksi tiimiksi.

Johtamisessa ei ole mitään mystiikkaa. Se on arkista, määrätietoista työtä. Tämän kirjan sanoma on se, että johtamisessa on olennaisinta yksinkertaisuus, selkeys ja johdonmukaisuus.

Kuva, joka suomalaisessa yhteiskunnassa on johtamisesta, on etäinen. Yksi tämän kirjan tehtävistä on avata johtamisen todellisuutta laajalle lukijakunnalle.

Minulla on ollut onni saada tehdä töitä, joista olen ollut kiinnostunut. Työstään kiinnostunut ihminen oppii ja kasvaa eniten. Jos suinkin mahdollista, työpaikan ja uran valinnassa tulisi aina pyrkiä tehtäviin, joista on kiinnostunut ja joissa uskoo kehittyvänsä. Oma kiinnostukseni löytyi globaalien liiketoimintayksiköiden ja yritysten johtamisesta. Valinta oli oikea, sillä olen nauttinut tästä työstä tavattoman paljon. Minulla oli onnea siinä, että minulle tarjottiin tähän mahdollisuus.

Johtaminen on kiehtovasti kokonaisvaltaista. Samalla kun miettii, miten saa ihmiset työskentelemään yhteiseen suuntaan, pitää hahmottaa maailman moniulotteisia muutoksia ja arvioida, onko valittu suunta ja strategia yhä oikea.

On kutkuttavalla tavalla jännittävää seurata, miten yritys etenee vertailussa kilpailijoihin. Kilpailijoita parempi kehitys tuntuu aina hyvältä.

Työskentelin eri johtamistehtävissä 30 vuotta. Kun luovuin Koneen toimitusjohtajan tehtävästä keväällä 2014, oloni oli haikea. Nautin tästä työstäni erittäin paljon, mutta ihminen kasvaa eniten tekemällä uusia asioita. Halusin itse taas oppia jotain aivan uutta ja jakaa jo oppimaani muille.

JOHTAMINEN KRIITTISISSÄ VAIHEISSA

Yrityksen johtamisessa on välttämätöntä pitää yllä jatkuvasti aktiivinen ote. On kuitenkin muutama vaihe, jolloin intensiivinen johtamisote on erityisen tärkeä. Näissä vaiheissa onnistujat usein valikoituvat joukosta.

Muutoksen onnistunut käynnistäminen edellyttää hyvää oman toiminnan, markkinatilanteen ja kilpailukentän tuntemista. Tarvittava muutos on hahmotettava terävästi ja strategia on määriteltävä kirkkaasti. Käynnistettävät kehitysohjelmat on valittava huolellisesti priorisoiden.

Tässä vaiheessa on arvioitava kriittisesti yrityksen kaikki keskeiset osa-alueet, niiden tarvitsemat muutokset ja valittavat kehitystoimet. On arvioitava myös avaintiimi – vaatiiko se heti muutoksia – sekä organisaatiorakenne, toimintatapa ja yrityksen kulttuuri.

Toiseksi, kun muutos on saatu liikkeelle, strategia on saatava elämään siten, että yritys vahvistuu jatkuvasti. Valittu kilpailukyvyn kehittämistapa on jalkautettava lujasti yrityksen toimintaan. Viimeistään tässä vaiheessa yritykselle tulee määritellä visio, joka auttaa koko henkilöstön saamista työskentelemään yhteiseen suuntaan. Silloin yrityksen kehit­tämisestä tulee suuressa, globaalissakin yrityksessä koko yrityksen yhteinen asia.

Kolmas tärkeä vaihe on markkina- ja teknologiamurrosten hyödyntäminen. Näissä onnistuminen mahdollistaa yrityksen kasvun vauhdittamisen ja irtioton kilpailijoista.

Neljänneksi, toimimalla ennakkoluulottomasti yritys voi hyödyntää myös vaikeita markkinatilanteita ja kääntää ne mahdollisuuksiksi.

Tarkastelen kirjan tässä luvussa näitä neljää vaihetta. Tarkasteluni perustana ovat Koneessa tekemämme toimenpiteet. Kun käsittelen markkina- ja teknologiamurrosten hyödyntämistä ja vaikeiden tilanteiden kääntämistä mahdollisuuksiksi, täydennän tarkasteluani kolmella suppealla kuvauksella Nokian ajoilta.

1 MUUTOKSEN KÄYNNISTÄMINEN

Yritys ei ole koskaan valmis. Jos yritysjohtaja kuvittelee, että hänen johtamansa yritys on valmis, hän on kuin puutar­­­huri, joka lopettaa puutarhanhoidon, tai urheilija, joka lakkaa harjoittelemasta.

Koska toimintaympäristö muuttuu jatkuvasti, yrityksen toiminnankin on jatkuvasti uudistuttava. Kaikki asiat voi aina tehdä paremmin, ja pitääkin tehdä paremmin. Tämä on itsestään selvää, kun katsoo yrityksen toimintaa asiakkaan näkökulmasta. On tärkeää ymmärtää, että mitä pidemmälle yritys kehittyy, sitä enemmän avautuu uusia kehittämismahdollisuuksia. Kun yrityksellä on kirkas suunta ja kaikki yrityksessä katsovat yritystä sen tuotteiden käyttäjien ja asiakkaiden silmin, parannettavaa löytyy koko ajan.

Jatkuva muutos ei toisin sanoen ole itseisarvo, vaan välttämättömyys.

Tässä luvussa tarkastelen sitä, miten vuonna 2005 tunnistimme Koneen muutostarpeet ja miten käynnistimme tarvittavat toimenpiteet. Kerron keinoista, jotka auttoivat meitä onnistumaan muutoksen käynnistämisessä ja saamaan mahdollisimman monen konelaisen mukaan sen toteutukseen. Lopuksi pohdin käytännön muutostyössä saamiamme oppeja.

Aloitin Koneen toimitusjohtajana tammikuun alussa 2005. Vaikkakin olin aiemmin saanut johtaa huomattavasti Konetta suurempia liiketoimintayksiköitä, olin nyt ensimmäistä kertaa pörssiyhtiön toimitusjohtaja. Kone oli yrityksenä minulle tuttu, sillä olin ollut Koneen hallituksessa kaksi vuotta. Mutta on kokonaan eri asia olla toimitusjohtaja kuin hallituksen jäsen. Nyt olin vastuussa yhtiön kehittämisestä asiakkaille, henkilökunnalle ja omistajille.

Vuonna 2002 Kone oli ostanut itsensä kokoisen Partekin. Sen liiketoiminnan kehittäminen ja monien osien myyminen oli vienyt Koneen hallituksen huomion niinä parina vuotena, jotka edelsivät valintaani toimitusjohtajaksi. Näinä vuosina Koneen hissi- ja liukuporrastoiminta ja siihen liittyvät palveluliiketoiminnat eivät olleet edenneet toivotulla tavalla. Liikevoitto oli supistunut 8 prosenttiin, ja globaali markkinaosuus oli seis...